人事評価の時期になると、職場の空気が少し変わります。
自分はどのように評価されているのか。
昇給や賞与に反映されるのか。
昇進の可能性はあるのか。
上司は、自分の仕事をきちんと見てくれているのか。
人事評価は、働く人にとって生活や将来に関わる大切なものです。
一方で、「頑張っているのに評価されない」「上司の好き嫌いで決まっている」「何を基準に評価されたのか分からない」といった不満も少なくありません。
人事や組織運営に関わってきた経験から、最近の人事評価について考えることがあります。
評価制度に完璧なものはない
人事評価に、完璧な制度は存在しないと思います。
どれほど細かく評価項目を設けても、仕事のすべてを数字で測ることはできません。
成果が出るまでに時間がかかる仕事もあります。周囲を支えることで、組織全体の成果に貢献している人もいます。
すぐには売上や件数に表れなくても、業務改善、顧客との信頼関係づくり、新人の育成、トラブルの未然防止など、会社にとって重要な仕事は数多くあります。
したがって、評価には一定の主観が入ります。
評価する人によって見方が異なることもありますし、すべてを完全に公平にすることは難しいでしょう。
しかし、完璧ではないことと、評価する側の主観だけで決めてよいことは別の話です。
中小企業では「上司の絶対評価」になりやすい
特に中小企業では、評価が「上司の絶対評価」になりがちです。
上司と相性がよいか。
上司の期待どおりに動くか。
上司にとって扱いやすいか。
上司の考えを先回りして行動できるか。
こうした要素が、本人の実際の成果や組織への貢献度よりも、大きく評価に影響してしまうことがあります。
もちろん、上司は部下の日常の仕事を見ている立場です。現場での行動や成長を評価する役割もあります。
しかし、上司の好みや価値観に合っているかどうかと、組織に成果をもたらしているかどうかは、本来別のものです。
上司に気に入られている人だけが高く評価されるようになれば、社員は組織への貢献ではなく、上司の顔色を見るようになります。
それでは、評価制度が社員の成長や組織の発展につながりません。
上司が評価するべきものは何か
本来、上司が評価するべきなのは、その人が所属する組織にどのような成果をもたらしたのかという点です。
ここでいう成果は、単なる売上や件数だけではありません。
担当業務を安定して遂行した。
業務の無駄を減らした。
顧客からの信頼を高めた。
チーム内の協力関係をつくった。
後輩を育成した。
問題を早期に発見し、大きなトラブルを防いだ。
こうしたことも、組織にとって重要な成果です。
もちろん、成果に至るまでの行動や姿勢も確認する必要があります。
しかし、その行動が「上司にとって都合がよいか」ではなく、「組織にとってどのような価値を生み出したか」という視点で見られなければなりません。
透明な評価の第一歩は、定義すること
透明な評価の第一歩は、「成果とは何か」「どのような行動を求めるのか」を明確に定義することだと思います。
何を実現すれば成果と認められるのか。
どのような行動を会社は大切にするのか。
どのような状態になれば、期待される役割を果たしたといえるのか。
これらが曖昧なままでは、評価する側も評価される側も、判断の基準を持てません。
期末になって突然、「期待に届かなかった」「もっと主体性が必要だ」と言われても、本人は何を改善すればよいのか分からないでしょう。
評価される側が、目指す方向を理解できる。
評価する側が、何を根拠に判断したのか説明できる。
そのためには、評価項目を並べるだけでなく、具体的な行動や成果の例まで示すことが必要です。
評価されない仕事がある
人事評価では、数字で表せる成果が重視されがちです。
数字は分かりやすく、比較もしやすいからです。
しかし、職場には数字だけでは見えにくい仕事があります。
周囲が仕事を進めやすいように調整する。
新人が困らないように支援する。
部署間の意見をまとめる。
クレームやトラブルを未然に防ぐ。
誰も担当したがらない仕事を引き受ける。
こうした仕事は、問題が起きなかったことで評価されにくい場合があります。
しかし、組織を安定させるためには欠かせません。
目立つ成果だけを評価してしまうと、社員は自分の評価につながる仕事だけを優先するようになります。
その結果、長期的には、チームワークや人材育成といった組織に必要な力が失われていくことがあります。
会社が何を評価するかは、社員に対するメッセージでもあります。
評価されないことと、自分に価値がないことは違う
評価が低かったとき、人は自分自身を否定されたように感じることがあります。
特に、真面目に仕事に取り組んできた人ほど、「自分の努力は意味がなかったのか」と深く傷つくことがあります。
しかし、人事評価は、その人の人間としての価値を測るものではありません。
評価する上司が、仕事の一部しか見ていないこともあります。
評価項目と実際の貢献が合っていないこともあります。
本人の強みが、今の役割では発揮されにくいこともあります。
評価は、特定の会社、特定の役割、特定の期間における判断です。
評価されなかった経験から、自分の強みや課題を考えることは大切です。
ただし、その結果をそのまま「自分には価値がない」という結論にしてはいけません。
評価は、結果を伝えるだけでは不十分
人事評価が、年に一度の結果通知だけになっている会社もあります。
しかし、期末になって突然、「十分な成果が出ていない」と伝えられても、本人は改善のしようがありません。
評価は、日常の仕事の中で行われる対話とセットであるべきです。
何を期待されているのか。
現在どこまでできているのか。
何が課題なのか。
どのような支援があれば成長できるのか。
これらを、評価の時期だけではなく、普段から確認しておく必要があります。
評価は、過去の点数をつけるためだけのものではありません。
これから本人がより力を発揮するために、何を整えるのかを考える機会でもあります。
評価する側にも、評価される側にも課題がある
評価する側には、部下の仕事を日頃から見ておく責任があります。
印象や一度の失敗だけで判断しない。
自分と考え方が違うことを、能力不足と決めつけない。
成果だけでなく、プロセスや周囲への貢献も確認する。
評価の理由を、本人が理解できる言葉で伝える。
こうした姿勢が求められます。
一方、評価される側にも、自分の仕事を振り返り、成果や工夫を言葉にすることが必要です。
「頑張った」だけでは伝わりにくい場合があります。
何を実現したのか。
どのような課題を解決したのか。
周囲にどのような影響を与えたのか。
次に何を伸ばしたいのか。
自分の仕事を整理して伝えることは、評価を上げるためだけでなく、自分のキャリアを自分で考えることにもつながります。
人事評価は、社員を選別するためだけのものではない
人事評価には、給与や昇進を決めるという役割があります。
しかし、それだけを目的にすると、評価される人と評価されない人を分けるだけの制度になってしまいます。
本来の人事評価は、社員の強みを見つけ、成長を支援し、より適した役割や働き方を考えるためにも活用できるものです。
評価が低かった人に対しても、「努力が足りない」と伝えるだけでは不十分です。
役割が合っているのか。
業務量は適切か。
必要な支援は届いているのか。
本人の強みを活かせる環境になっているのか。
こうした点も確認する必要があります。
評価することは、人を裁くことではありません。
その人がどのような環境で力を発揮できるのかを考えることでもあります。
納得感のある評価をつくるために
人事評価に完璧な制度はありません。
だからこそ、会社には、評価基準をできる限り明確にし、評価の過程を本人に説明し、必要に応じて見直す姿勢が求められます。
上司の主観を完全になくすことは難しくても、成果や行動の定義を共有し、複数の視点で確認することで、評価の偏りを減らすことはできます。
働く人には、評価だけで自分の価値を決めず、自分の成果や強みを整理し、必要な対話を求めることが大切です。
評価に納得できないとき、その違和感は、自分の仕事ぶりを見直すきっかけになることもあります。
同時に、評価制度や上司との関係、会社の価値観そのものが、自分に合っていないサインである可能性もあります。
人事評価は、単に点数をつける仕組みではありません。
会社が何を大切にしているのか、社員の仕事をどのように見ているのかが表れるものです。
成果とは何か。
どのような行動を求めるのか。
それを会社と社員が共有し、対話を重ねていくこと。
その積み重ねが、完璧ではなくても、透明で納得感のある人事評価につながるのではないでしょうか。